¿Estamos preparados/as para gestionar el talento?

Empecemos por el principio, ¿definimos talento? Del latín talentum, la noción de talento vinculada por la RAE a la aptitud o inteligencia, en el ámbito organizacional se refiere al potencial que puede tener una persona en el desarrollo de un conjunto de habilidades y/o competencias.

Desde los años 70 el grupo Cegos ha creado programas de desarrollo basados en competencias (definición, descripción de indicadores, niveles, etc) en organizaciones de todo tipo de sectores y de todo tipo de tamaños.

El talento en una organización ha de estar ligado a la estrategia y a la visión de la compañía

En la última década hemos implementado programas de detección, evaluación y desarrollo del talento, creando assessment o development centers “ad hoc” para nuestros clientes en función de lo que se identificaba como talento en cada una de estas organizaciones (el talento en una organización, ha de estar ligado a la estrategia y a la visión de la compañía, han de ser los key employees los que nos ayuden a sinergizar y navegar según el rumbo previsto).

La cuestión es que estos programas, estructurados y/o apoyados en itinerarios individuales y adaptados o incluidos en universidades corporativas y/o programas de desarrollo del talento, suelen tener una barrera que no siempre se gestiona con éxito: los mandos intermedios y/o los managers / responsables de estos key employees talentosos.

Estos responsables que han sido involucrados (o no) en la identificación de los “talento” de su organización en numerosas ocasiones no acompañan o dan seguimiento a las necesidades de sus colaboradores más talentosos.

Bien porque en esa definición de responsabilidades del “y ahora que…” identifican a los departamentos de desarrollo / personas / recursos humanos como únicos responsables de hacer ese seguimiento o bien porque no tienen las habilidades para realizar ese seguimiento y apoyo de ese plan de acción que tiene cada uno de los key employees para el desarrollo de esas competencias representativas del talento en su organización.

Por una razón o por otra corremos el riesgo de perder la oportunidad de aprovechar al máximo ese desarrollo competencial y además en su lugar obtener indicadores de desmotivación que aparecen por parte de los key employees por la falta de seguimiento y cumplimiento de expectativas por la baja implicación de sus managers (N+1) y por la posible frustración de esos managers de tampoco ver un resultado inmediato en esos colaboradores o no saber identificar en qué pueden ayudar a sus chic@s en este desarrollo.

A mí personalmente esta situación me recuerda a la que se genera como cuando tienes un niñ@ supedotatd@, no sólo se le ha de generar un entorno de desarrollo que le resulte estimulante para obtener el máximo de su potencial, sino que también hay que formar y educar a los padres para que puedan ser parte promotora de ese desarrollo.

Igual que cuando encuentras una semilla la plantas en un entorno adecuado para que se desarrolle y coja fuerza mientras crece, hay que regarla, hay que podarla de vez en cuando, darle una guía para cuando se desvíe y proveerla de recursos para que supere tanto las inclemencias del tiempo como superar las vicisitudes del entorno.

El talento es como esa semilla, encontrarla no es suficiente, plantarla tampoco y regarla de vez en cuando tampoco. Porque con esas condiciones sólo unos pocos saldrán adelante.

Lo ideal es integrar como si de un sistema se tratara a todos los integrantes y/o participantes de forma directa o indirecta en el desarrollo del talento. Ser creativos, no limitarnos y pasar de la creación de cursos o programas de formación a procesos de transformación dentro de las empresas sin olvidarlos de las figuras de transición que han de ser nuestros mandos intermedios y directivos como canalizadores del talento y del desempeño.

Entonces ¿cómo comenzamos a dibujar esos procesos? ¿Qué estamos en nuestras empresas?